Alice Pretto racconta ai nostri lettori il passaggio generazionale tra radici e innovazione: un’eredità trasformata in responsabilità verso persone e territorio
Il passaggio generazionale è uno dei momenti più delicati e cruciali nella vita di un’impresa familiare. Nel libro Senza fine. Il viaggio di un’impresa familiare, Alice Pretto, CEO di Essay Group e Vicepresidente Nazionale Giovani Imprenditori Confindustria, racconta come la continuità non risieda nella semplice conservazione del passato, ma nella capacità di far evolvere il progetto d’impresa nel tempo. Tra la valorizzazione del capitale umano, l’integrazione di nuove tecnologie e l’equilibrio tra relazioni affettive e ruoli aziendali, la vera sfida risiede nel trasformare le radici fondative in un punto di partenza consapevole per costruire il futuro, garantendo sviluppo, innovazione e cultura organizzativa condivisa.
Senza fine. Il viaggio di un’impresa familiare racconta il percorso della famiglia Pretto e di Essay Group come una storia di radici, evoluzione e continuità. Che cosa significa, per lei, crescere dentro un’impresa familiare e trasformare questa eredità in una responsabilità imprenditoriale orientata al futuro?
«Crescere dentro un’impresa familiare significa avere un rapporto con l’azienda che precede qualsiasi ruolo formale. Fa parte dei racconti di casa, delle preoccupazioni, dei sacrifici, ma anche delle soddisfazioni della famiglia. Questo, però, non significa avere un percorso già scritto.
Credo sia fondamentale, a un certo punto, compiere un passaggio: smettere di considerare l’azienda semplicemente come qualcosa che si respira fin da bambini, e iniziare a chiedersi cosa si è disposti a costruire in prima persona. È in quel momento che Essay Group smette di essere solo “l’azienda di famiglia” e diventa una responsabilità: verso le persone che ci lavorano, verso i clienti, verso il territorio e verso chi l’ha costruita prima di noi.
Il titolo Senza fine nasce anche da questa idea. La continuità non significa conservare ciò che esiste, ma creare le condizioni perché un progetto possa continuare a evolvere. Con mio fratello condividiamo una storia e dei valori trasmessi dai nostri genitori, ma il nostro compito non è replicare il loro percorso: è interpretarlo nel nostro tempo, compiendo scelte nostre e assumendocene la responsabilità. Credo sia questo il significato più autentico della continuità in un’impresa familiare: riconoscere il valore delle proprie radici senza considerarle un percorso già tracciato, ma come il punto da cui partire per costruire il futuro dell’impresa».
Il passaggio generazionale è spesso raccontato come un momento organizzativo o societario, ma in realtà coinvolge prima di tutto persone, relazioni, fiducia e visione condivisa. Quali sono stati gli elementi più importanti per costruire un equilibrio tra famiglia, azienda e nuove generazioni?
«Una delle cose che ho imparato è che il passaggio generazionale non coincide con il momento in cui cambiano le quote societarie. È un percorso molto più ampio, che coinvolge contemporaneamente l’azienda e le relazioni familiari. A un certo punto i tuoi genitori non sono più soltanto i tuoi genitori: sono le persone che hanno fondato l’azienda nella quale hai scelto di assumerti delle responsabilità. Tuo fratello non è soltanto tuo fratello: è il tuo socio, la persona con cui devi prendere decisioni, qualche volta essere d’accordo e qualche volta no. Imparare a distinguere questi piani, per noi, è stato fondamentale.
C’è poi un tema che considero molto importante: lo spazio non può essere soltanto concesso, deve anche essere conquistato. Chi viene prima deve riuscire progressivamente a lasciare spazio reale, accettando che alcune cose possano essere fatte diversamente; chi viene dopo deve dimostrare di essere pronto ad assumersene la responsabilità attraverso competenza, scelte e risultati. Il cognome può aprire una porta, ma non può essere ciò che legittima una leadership. Con Luca abbiamo costruito negli anni il nostro modo di lavorare insieme, partendo anche da caratteristiche e competenze diverse. E anche i nostri genitori hanno dovuto compiere il loro percorso: fidarsi delle nostre decisioni, comprese quelle che probabilmente loro avrebbero preso diversamente. Credo che l’equilibrio nasca proprio qui. Non dall’assenza di confronto o di divergenze, ma dalla fiducia sufficiente per permettersi anche visioni differenti senza mettere continuamente in discussione il progetto comune».
Nel libro emerge il tema della capacità di cambiare senza rinunciare alla propria identità. In che modo Essay Group ha lavorato per innovare modelli, competenze e cultura aziendale mantenendo vivo il legame con la storia e i valori fondativi dell’impresa?
«Credo che uno degli aspetti più delicati quando si entra in un’impresa familiare sia capire che cosa appartenga davvero alla sua identità e che cosa, invece, sia il risultato del modo in cui l’azienda si è sviluppata fino a quel momento. Non tutto ciò che cambia mette in discussione la storia dell’impresa e, allo stesso tempo, non tutto ciò che viene dalla storia deve necessariamente rimanere immutato. In Essay Group abbiamo cercato di partire da questa consapevolezza. Negli anni abbiamo investito in tecnologia, rivisto processi e organizzazione, ampliato mercati e applicazioni e sviluppato nuove competenze. Ma l’evoluzione più importante, per me, riguarda il modo stesso di pensare l’azienda: renderla progressivamente meno dipendente dalle singole persone e più capace di trasformare esperienza, informazioni e competenze in un patrimonio condiviso.
In una realtà manifatturiera questo è un passaggio fondamentale. Una parte importante del nostro sapere è nata dall’esperienza: dalla conoscenza dei materiali, dalla capacità di leggere una lavorazione, dall’intuizione con cui una persona esperta riesce a trovare una soluzione. Strutturare questo sapere non significa sostituirlo o perdere quella componente artigianale di competenza; significa fare in modo che possa diventare patrimonio dell’impresa e continuare a generare valore.
Allo stesso tempo, ci sono caratteristiche nelle quali continuiamo a riconoscerci profondamente: la vicinanza al cliente, la flessibilità, la capacità di trovare soluzioni e il senso di responsabilità con cui affrontiamo il lavoro. Sono elementi che appartengono alla storia di Essay Group, ma che considero estremamente contemporanei. Forse è proprio questo, per me, il rapporto più interessante tra identità e innovazione: non proteggere il passato dal cambiamento, ma capire che cosa della propria storia continua ad avere valore e trovare il modo di farlo vivere in un’impresa che evolve».
Parlare di capitale umano significa riconoscere il ruolo delle persone nel rendere possibile la continuità di un progetto imprenditoriale. Quanto contano ascolto, formazione, coinvolgimento e senso di appartenenza nella crescita di un’azienda familiare chiamata a preparare il proprio futuro?
«Credo che parlare di persone significhi prima di tutto uscire dall’idea che formazione, ascolto e crescita riguardino soltanto chi lavora in azienda. Riguardano tutti, a partire da chi l’azienda la guida. Anche noi imprenditori dobbiamo allenarci all’ascolto, imparare a mettere in discussione il nostro punto di vista, a dare spazio a competenze diverse dalle nostre e, soprattutto, a creare le condizioni perché le persone sentano di poter portare un contributo reale. Ascoltare, del resto, non significa necessariamente essere d’accordo o rinunciare alla responsabilità di decidere; significa essere disponibili a considerare che una prospettiva diversa possa migliorare una decisione. Lo stesso vale per la formazione. Mi piace pensarla non soltanto come acquisizione di competenze tecniche, ma come una crescita che coinvolge tutta l’organizzazione. Crescono le persone, devono crescere i responsabili e deve crescere anche l’imprenditore. Se chiediamo alle nostre aziende di evolvere, non possiamo pensare che a cambiare debbano essere sempre gli altri.
Anche il senso di appartenenza, in questa prospettiva, non può essere richiesto o dato per scontato. È qualcosa che si costruisce nella reciprocità: nel sentirsi ascoltati, nel poter assumere responsabilità, nel vedere riconosciuto il proprio contributo, ma anche nel comprendere che ciascuno è parte di un progetto che richiede impegno e responsabilità condivise. Credo che sia questo uno degli aspetti più importanti nel preparare il futuro di un’impresa: costruire un’organizzazione nella quale la crescita non sia pensata per qualcuno, ma sia un percorso di tutti. Un’azienda può avere una proprietà familiare, ma il suo futuro non appartiene soltanto alla famiglia che ne detiene le quote. Si costruisce insieme alle persone che ogni giorno scelgono di farne parte».
