Dal rating di Welfare Champion alla sostenibilità condivisa – l’esperienza di IRSAP, dove l’ascolto dei dipendenti guida innovazione, conciliazione vita-lavoro e impegno per il territorio
Nel 2026 IRSAP, azienda del settore della climatizzazione e del comfort domestico, ha ottenuto il rating di Welfare Champion nell’ambito del Welfare Index PMI. Un risultato che arriva da lontano: «Tra la fine degli anni Novanta e i primi Duemila, con la seconda generazione della famiglia, l’azienda ha iniziato a occuparsi di quella che si chiamava corporate social responsibility. È stato un percorso fatto di prove ed errori, che ci hanno permesso di migliorare la proposta», lo racconta Marco Rossi, CEO di IRSAP, che rappresenta la terza generazione. Oggi il gruppo conta circa mille dipendenti – oltre 450 nella sede italiana di Rovigo – e il welfare abbraccia salute, conciliazione vita-lavoro, formazione, crescita professionale, sostenibilità e rapporto con il territorio.
Come siete arrivati a costruire una proposta da “Welfare Champion”?
«Il filo conduttore è sempre stato l’ascolto. Con un obiettivo semplice: cercare di ridurre un po’ le preoccupazioni personali, per fare in modo che le persone possano essere più serene anche quando vengono al lavoro. E crediamo che questo abbia anche un effetto positivo sulla produttività».
A proposito di ascolto: come è cambiato con la crescita dell’azienda?
«All’inizio era molto semplice, l’azienda era più piccola e i responsabili conoscevano direttamente le persone e spesso anche le loro famiglie. Con la crescita non era più possibile mantenere quel tipo di rapporto, abbiamo così introdotto uno sportello di ascolto, per raccogliere esigenze personali e familiari. Da lì sono nate progettualità diverse: alcune legate alla famiglia, altre allo sport e alla socialità, fino a corsi e attività che permettevano alle persone di condividere esperienze».
Non tutte le iniziative hanno avuto lo stesso successo, ma assieme hanno contribuito a dar vita a un percorso virtuoso.
«È vero, abbiamo sperimentato anche iniziative che non hanno funzionato come pensavamo. Per esempio, abbiamo avviato un percorso per arrivare a realizzare una palestra aziendale. Alla fine, ha coinvolto solo una nicchia di persone, forse anche a causa dell’età aziendale che avanza.
E probabilmente per lo stesso motivo, ha avuto invece una risposta superiore alle aspettative l’introduzione del servizio di osteopatia in azienda. Su questo influisce anche il fatto che siamo un’azienda metalmeccanica e abbiamo attività che comportano movimentazione di carichi».
Come si intrecciano il welfare, la sostenibilità e il rapporto con il territorio?
«Forse l’esempio migliore è rappresentato dal gruppo iGreen, nato qualche anno fa proprio dall’ascolto delle persone. Abbiamo chiesto chi volesse partecipare alla costruzione di un programma sulla sostenibilità e si è formato un gruppo trasversale. Sono nate iniziative come piantare alberi, eliminare le bottigliette d’acqua o creare isole ecologiche, fino al recupero dei mozziconi di sigaretta, trasformati poi in prodotti finiti. Abbiamo inoltre avviato una collaborazione con Legambiente e organizziamo momenti di pulizia del territorio, coinvolgendo anche le famiglie. Queste attività hanno un impatto sull’ambiente, ma anche una funzione di aggregazione».
Tra le esigenze più sentite c’è la conciliazione tra lavoro e vita privata. Come vi state muovendo?
«È ormai quasi una richiesta data per scontata. Abbiamo introdotto flessibilità e smart working per gli impiegati e stiamo cercando di capire come estenderla anche agli operai. Qui la situazione è più complessa, perché non si può semplicemente lasciare un macchinario e andare a casa. Stiamo quindi ragionando con i sindacati sulla possibilità di utilizzare una banca ore o introducendo sottogruppi lavorativi. Siamo tutti sotto lo stesso tetto e le differenze non fanno piacere a nessuno».
E come stanno cambiando le aspettative delle nuove generazioni?
«I giovani chiedono una prospettiva di crescita, obiettivi chiari e la possibilità di capire quale sarà il loro percorso all’interno dell’azienda. Abbiamo quindi sviluppato un programma di talenti e percorsi di carriera, definendo i passaggi necessari per accedere a un percorso di crescita.
Questo tema si collega anche a un vero gap generazionale che abbiamo in azienda: abbiamo molte persone tra i 45 e i 60 anni e, dall’altra parte, molti giovani tra i 20 e i 28, con una fascia intermedia molto meno numerosa. Abbiamo quindi investito molto sulla formazione dei responsabili più esperti, perché imparassero a gestire aspettative diverse».
Quali saranno i prossimi passi?
«Adesso vediamo due direttrici particolarmente importanti. La prima è il supporto psicologico: stiamo cercando di offrire un servizio gratuito, esterno all’azienda, garantendo la massima privacy. L’altra riguarda il fatto che molti dipendenti vorrebbero dedicarsi al volontariato, ma non sanno a chi rivolgersi: il nostro obiettivo è anche quello di costruire un ponte tra queste persone e il territorio. C’è infine il tema della parità di genere. Siamo in fase di certificazione e questo percorso ci ha portato a rivedere anche alcuni processi produttivi. In passato alcune mansioni erano di fatto poco accessibili alle donne perché prevedevano la movimentazione di carichi pesanti. Oggi stiamo provando a cambiare prospettiva, cercando di rendere quei lavori adatti a persone diverse. È un cambiamento che riguarda la parità, ma anche la sicurezza e la salute».
